在介绍第三终端之前，先了解一下药企医药商业主要是两种模式，一是作为厂家分销配送的平台，提供资金流、物流、信息流，起分销配送驱动力的是厂家的业务代表；一是作为厂家宣传推广代理的平台，提供一条龙的销售服务，但往往规模较小。

 

第三终端无论是在理论还是在实践方面都没有前几年叫喧得那么厉害了，这并不是代表第三终端不行了。大家都知道这个市场很大，但更关心的话题是怎么拿下它，叫嚷、争论、试水……已经不再重要。

 

医改将县级医院作为“医”的重要战略目标，将“基药”产品作为“药”的重要改革方向，随着医改系列配套实施政策的相继出台，县级市场将成为药企开发第三终端的桥头堡，成为药企销售增长的“蓝海”战略。>>>推荐阅读：处方药制药企业调整医药营销组织架构

 

回顾这几年药企开发第三终端所走过的路、所遇到的困扰，就明白目前为什么大家难得一致地保持沉默，就连爱唱高调的雷声大、雨点小的企业也选择了低调，因为第三终端经过初期的开发后，如何突破成为焦点。

 

第三终端点多量少、面广渠道窄，就算是县城药店，一次性进货也不多。因此，习惯在城市面对连锁作战的厂家正规部队，很少能直接到县城市场作战。

 

和几年前不同，现在县镇的药店执行gsp的力度大了，能与继续留下来的药店有较好合作的县代都是精英（白痴早已死掉），而厂家一般给出的工资就只有1500元左右，这很难吸引或留住一个有良好客情的县代。于是，要不厂家只能招聘刚毕业的学生，花大力气培训他们，药企忍受1年后才可能出业绩的痛苦；要不只能睁一只眼闭一只眼，让县代兼职，身在曹营心在汉。一旦出了什么事，东家还要负连带责任。

 

总而言之，开发县级市场，首先碰到的难题是人员：熟悉医药市场、拥有客户资源的县代较少，难找；县代忠诚度降低，兼职成为常态；工资待遇要求高，三五千元的标准不为过；生意难做，孤身作战，要上量十分需要系统性支持。

 

所以，从药企到终端，从内因到外因，都掣肘了企业今后自行开发第三终端效益的提高。厂家品种少，适合第三终端的更少，供给是瓶颈，渠道是短板；价格偏高，特别是供货价偏高，利益链分配不合理，终端得利太少；厂家投入大，费用监管难，且要求当期产生回报；管理难，层级过多，兼职成为常态，流向太多水分，考核成为虚设。

 

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